结合目前国内财务共享建设情况，我们特意把这些财务共享建设定位、模式及运营管理方式等做了汇总分析，以期为行业提供一些有价值参考。

01 定位‍

一、职能定位

（一）监督/管控

国家旅游集团：落实“制度+科技+监督”。

中核集团：成为集团公司的财务管控落实平台。

招商轮船：财务共享建设以加强财务管控为核心。

华润啤酒：加强财务监督职能，加强集团对子公司的管理能力。

（二）服务

中石化：独立承接业务，注重服务能力建设。如：优化服务内容，提升客户价值（数据服务）；提升共享财务专业能力，支持企业财务转型（考核培训、系统升级）；优化运营管控，提升用户体验（6西格玛，呼叫中心）。

中粮可口可乐、中粮油脂、中粮粮谷、蒙牛乳业财务共享均以服务为定位。

（三）管控+服务

蒙牛乳业财务共享以管理支持+服务为定位。

招商局集团综合财务共享中心建设秉承管控+服务的双重定位。

二、价值定位

常规定位：管控中心、人才中心、数据中心、交易处理中心。特殊定位：标准中心、专家中心、创新中心。

蒙牛乳业：财务共享定位人才、数据、服务与知识中心。

中核集团：集团公司的财务管控落实平台、成员单位的财务共享服务平台、中心员工的个人价值实现平台。

中石油：交易处理中心、专家中心（培养数字专家、算法专家、模型专家、业务专家）和创新中心（模式创新和技术创新）。

中国华电：财务管控中心（负责全集团会计处理业务，以标准化作为财务管控抓手）、数据价值中心（规范全集团的财务数据标准和模型）、人才培养中心（财务队伍的资源池）。

中广核：会计业务处理中心、数据管理中心和人才培养中心。

中国电建：集团财务共享总中心，作为标准中心、管控中心和数据中心，履行集团财务数字化转型战略管控职能。

国投电力：高效标准化运营中心、数据分析赋能中心、财务风险管控中心，财务智能创新中心和专业人才培养中心。

02 建设模式分析‍

一、集团统建模式

该模式为集团统一建立财务共享中心。在该模式下，可以为“1”、“1+X”、“1+X+Y”三种模式。

（一） “1”：单个财务共享：

中石化：集团统建，成立公司，设置分公司；

中广核：集团统建，设置分中心。

（二）“1+X”：两级架构：“1”通常为集团财务共享中心，X分为事业群/板块、区域及二级单位三种模式。

1、1+事业群/板块：

该模式下，企业设立多个不同的业务板块共享中心，服务于该业务板块内的多个业务单位。适用于适合于按产品、业务等区别实施事业部管理模式的集团企业，另外，对于一些各板块业务流程、系统等各方面差异较大的企业，也会倾向于采用该模式。

国旅：集团总部+各事业群；

招商局：“5行业中心+1综合中心”；

国家开发投资集团：集团总部财务部下设组建财务共享中心+板块共享中心。

2、1+区域：

该模式下，以区域为单位，设立多个不同的区域共享中心，服务于本区域内的业务单元。适用于具有明显区域聚集特征的企业，如实施区域事业部制管理模式的集团企业。

中交建：子公司中交二航院先建立区域财务共享中心，集团及各单位后建，最后转变成区域大共享；

东风汽车：“区域多中心+专长中心”。

3、1+二级单位

该模式下，以二级单位为单元自建财务共享中心。适合于二级单位规模大，且业态、管理、流程、系统等差异较大、地域分布不集中的集团化企业。

华润集团：集团综合财务共享中心+二级企业财务共享中心。

（三） “1+X+Y”：三级架构

1、1+区域+分部模式：

中石油：1+3+N。一个管理中心、3个区域中心、N个服务部；

中国华电：“1+10+N”的总分中心设置模式 。集团总部+区域中心+业务单位；

中国电建：“1+N+X”。集团财务共享中心，北方、华中、华东、西北、西南五个财务共享区域分中心(N)，规模以上成员企业设立财务共享业务处理中心（X）。

国家能源：“1+N+S”，“1”为集团财务共享中心，“N”为区域分中心，“S”为卫星中心。

国电投：“1+N+X”，集团公司财务共享服务中心， “N”个区域中心，并视实际需要设置“X”个卫星中心。

2、1+子公司+分部模式：

中核集团：1+6+N。集团财务共享中心+主要子公司财务共享分中心+财务共享分部。

二、各自建设模式

中粮集团：各专业化公司独自建设。

三、多级架构下总部共享职责

在多级架构的财务共享建设模式下，集团财务共享中心的职责主要分为管理职责和业务处理职责。管理职责强调集团财务共享中心的统筹、指引、示范作用，对下级共享中心进行统一管理和指导。

1、管理为主：

航天科技集团财务共享应用管理中心是战略财务的执行主体、各分中心运营的保障力量、制度规范的反馈渠道；

中石油集团财务共享中心为管理中心，承担管理职能与专家中心职能；

中国电建集团财务共享总中心，作为标准中心、管控中心和数据中心，履行集团财务数字化转型战略管控职能。

2、管理+业务处理：

招商局集团综合财务共享中心业务覆盖招商局集团总部及中外运长航、长航集团、招商海通、招商工业、招商公路、招商财务、重庆交科院等多个二级公司。

四、 三级架构下（1+X+Y）Y的设置原则

1、共享人数原则：

中石油N个服务部设置原则：在有大型地区公司作为依托、人员和场地储备较充裕、共享业务所需人数超过50人的城市，设置若干服务部，支持区域中心完成交付。目前已在北京、吉林、天津、乌鲁木齐等地设立业务部。

2、企业规模原则：

中国电建：规模以上成员企业设立财务共享业务处理中心（X）。

03 运营管理分析‍

从提及运营管理体系的4家央企来看，总体涵盖服务、质量、人才、运营分析、流程优化、绩效、精细化管理、内控建设等方面。其中精细化管理与内控建设在财务共享的运营管理体系中比较少见。

中石化：市场化的服务收费机制、服务导向的客户管理体系、闭环质量管理体系、多维人才培养体系。

中核集团运营优化举措：精细化管理、内控建设（形成《中核集团财务共享内控诊断报告》《中核集团财务共享内控建设规划》等）、成立呼叫中心。

华润啤酒：形成“流程优化、质量管理、绩效管理、运营分析”为主导的四轮驱动运营管理模式。

东风汽车：以质量（三级风险防控体系）、效率（完善了运营分析会制度）和服务（400呼叫应答、前台系统提报、内部员工搜集等）为抓手。

04 智能化应用‍

在智能化应用方面，主要集中在流程自动化（RPA）、智能审核、智能收单与数据分析应用等，少部分企业应用了智能客服、智能填单。

国旅：RPA、报表填报机器人和单据审核机器人。

中石化：RPA、智能收单机、智能稽核检查平台、应收票据驾驶舱。

中核集团：RPA、智能收单柜、智能审核。

中石油：RPA、智能报销、智能填单、智能语音。

中交建：中交华中财务共享中心应用了AI数字员工智能化平台（智能报销、智能结算、智能核算、智能运维、智能结转）、数字化智能分析应用平台（一键出表、智能质检、合同风控、发票风控）。

中国华电：财务共享西南分中心上线智能收单机器人。

中广核：AI财务智能机器人、智能收单机器人、智能审核机器人、RPA财务机器人。

华润啤酒：RPA、智能客服。

国家能源：财务智能分析平台、财务智能审核平台、RPA、财务共享运营分析管理平台。

国家开发投资集团：智能审核。

国投电力：智能收单机器人、RPA机器人、管理驾驶舱、共享运营看板。

东风汽车：RPA/OCR、智能收单机器人、中台可视化。

来源：财务管理研究