预算本质上是对企业资源的分配，我们可以把企业所有的有形和无形资源打包看做一个蛋糕，预算需要围绕“怎样分蛋糕、怎样吃蛋糕、吃完蛋糕后能不能得到更多的材料做蛋糕”这个主线来进行管理。

按照这个思路，蛋糕的大小取决于企业整体资源的多寡，但终究是有限的；而吃蛋糕的人众多，每个人都想分得更多的蛋糕，谁都想多吃一口，有限的蛋糕和无限的需求之间产生了矛盾。同时，老板的期望是：吃蛋糕的人给公司赚回更多的材料，这样明年就可以做更大的蛋糕，这与吃蛋糕的人不愿意承受太多压力也产生了矛盾。这些矛盾会导致预算编制和管理过程困难重重。

站在财务角度，我们的作用更多是丈量蛋糕的大小以及按照当前情况给予分蛋糕的建议，确保给出去的蛋糕能够换来相应的回报。所以在预算过程中，需要格外警惕其中隐藏的陷阱，从根本上保障预算的顺利执行。

PART 01

陷阱之一：平均主义

蛋糕怎么分？可能有人会想要平均分，这样每个人都有，但这无疑是踩中了平均主义的陷阱。

平均主义在预算中常见的表现有两种：一种是将整体资源平均在各业务线之间分配，每个业务线得到的预算额度都一样，看似不偏不倚；另一种是在预算编制的沟通过程中，想要控制企业整体的成本费用额度，所以干脆将每个部门的成本费用都下调一样的额度或幅度。

之所以会出现这样的情况，首要原因是企业的战略模糊，没有业务重点。老板不知道明年该干什么，干什么能赚更多的钱，只能将企业现有资源均分。这样的做法还带着一种“和稀泥”的心理，老板不想得罪人，也不想引发各部门之间的争端，总想着一碗水端平。如果再深入想想，导致上述情况出现的根本原因在于企业内部缺乏数据基础，无法通过数字来直观看到各部门、各业务线的发展情况，所以预算变成了凭感觉分配。

平均主义打着“一视同仁”的旗号，实际上促成了企业内部的不平均。明星业务、具有发展优势的业务，需要更多的资源来支持，平均意味着扼杀这部分业务的发展；正在收缩的业务、已经衰落的业务，原本应该考虑停止或是收割，结果企业却继续投入资源为其“续命”，造成了资源浪费。

忽视业务发展情况、产品生命周期等规律，给每个业务分一样大的蛋糕，最终造成的结果就是谁都吃不饱。长期以往，会形成劣币驱除良币的趋势，浪费大量资源去扶持和保护落后业务，放弃了明星业务的发展时机，存量收缩、增长乏力，使企业陷入经营困境。

PART 02

陷阱之二：历史依赖

很多企业编制预算时为了图省事，会拿出去年的预算，按照一定的比例进行增减，将其当做今年的预算来执行。在预算沟通的过程中，有些部门也会拿着去年的预算质疑当前的数据，“为什么去年有这个预算，今年就不给了？”这些都会形成历史依赖陷阱。

历史依赖思维的形成，主要是由于企业内部权力固化，强势部门会把预算当成一种既得利益，当预算出现变动时，就会因为利益损失而出现抵抗情绪。管理层也会因为惯性思维来对预算进行决策，今年收入要增长30%，成本费用也会随之增长30%，这样做预算省时省力，忽视了其中隐藏的不合理部分。惯性思维的形成基于一种稳妥的心理，不敢质疑前期的不合理部分，也不想推翻历史，所以选择了最保守的方案：延续历史。

历史依赖导致的最大问题就是预算僵化，一方面体现为组织僵化，另一方面体现为业务僵化。组织僵化意味着组织结构不会随着环境变化进行调整，这样就不会触动各部门的既得利益。资源被现有业务把持，忽视业务衰退而持续进行投入，造成资源浪费。由于整体资源有限，导致即使发现新机会也无余力支持，无法进行新的尝试、寻找新的方向，产生业务僵化的问题。

PART 03

陷阱之三：政治博弈

由于预算中的各项决策都需要由人作出，只要有人就会牵扯到各种关系，导致感性压过理性，决策过程由数据驱动变为情感驱动。预算由分资源变成了分权力，哪个部门的负责人与老板关系好、在公司工作的时间长、背景硬、嗓门大，就可以拿到更多的预算额度。这种环境下，预算讨论会就会变成辩论会，会哭穷、会画饼的部门能够拿到更多的资源，在企业内部形成一种不良风气。部门负责人的工作重心不再是业务发展，而是向上管理，反正哄得老板高兴就能够保证自己部门的地位和资源。老板的决策通常是凭感觉、凭印象，觉得谁靠谱就支持谁。

政治博弈陷阱出现的最重要原因就是老板“一言堂”，企业的决策权全部集中于一人，下属揣摩老板的想法提出建议，报喜不报忧。一方面导致老板无法掌握企业的真实经营情况，因为听到看到的都是经过修饰和美化的信息；另一方面也会产生资源分配不均，激发内部矛盾。决策机制的不透明，老板用怎样的标准来进行预算分配？预算额度需要哪些人审批？相关数据由谁提供？数据统计采用何种口径？这些问题都需要在预算管理中进行公示，以便各部门达成一致，信息不透明将会导致预算与管理脱节，无法执行。缺失财务数据支持，各部门不知道自己完成了多少，怎样计算得出这个数据，预算大部分是凭感觉上报，财务无法挤出其中的水分，预算与实际产生重大偏差。

各部门之间的博弈以及下层与管理层的博弈，会使企业内部发生组织内耗。大量时间精力用在内斗而非外部竞争，企业在内耗中丧失竞争力，蛋糕越来越小，内斗越来越严重，进入恶性循环。内斗也会加速人才流失，在人力资源方面出现劣币驱逐良币的现象，擅长画饼哭穷的表演家得到更多的资源，实干家无法获取资源支持，长期以往，实干家会选择离开，而剩下的人没有能力为企业创造价值，造成大量资源浪费。预算分配脱离业务的真实需求，造成预算失真，丧失执行的意义。

PART 04

陷阱之四：静态僵化

预算是年初制定的，即使市场发生变化，预算也不会调整。因为外部环境变化影响的是业务，而预算是财务的事情，“预算既然审批确定了就不会变”，静态僵化的预算管理方式会导致一系列的问题发生。

管理惰性会使预算管理相关部门产生“预算调整太麻烦”、“业务变动不大就不用改了”等思想，沿袭一贯的做法而忽视外部变化对企业经营产生的影响，导致预算失去价值。还有些老板会过度迷信计划，认为在上年年度或今年年初这个时间点，获取的信息就足以预测今年发生的事情，由此坚信预算的可行性。企业内部由于人才、资源缺失，无力建立动态预算调整机制，想调整单没人干、没时间干、没能力干，致使预算沿袭既定数据执行。

想要避开上述四大陷阱，就需要建立从上至下的预算管理机制。

首先要确保企业有清晰的战略路线，这样才能确定下一年度的业务重心。发展哪些业务？取消哪些业务？是否要拓展新业务？只有确定战略方向，才能进行差异化的资源配置。可以结合波士顿矩阵来对业务进行定位：明星业务需要集中资源进行大力支持；现金牛业务维持现状，确保资金流稳定；问题业务转化思路进行调整和改善，视结果来考虑后续的投入量；瘦狗业务干脆止损，减少企业的损失。

其次，在预算编制过程中，需要更多采用零基预算的思维，摒弃历史数据中那些不合理的、被浪费的部分，重新审视企业经营所面临的内外部环境，全面收集内外部信息，这样对于预算数据的把握会更加可靠。即使参考历史数据，也要用动态思维对数据进行重置。例如企业业务的收费模式发生调整，以前按照月度收取固定费用，现在采用保底+超出的方式收费，这样的调整会对现有客户收入产生怎样的影响？

在预算管理过程中，建立统一的规则和数据口径，并将这些信息完善到相关制度中在企业内部公示。各部门都可以看到这些信息，最大程度上消除企业内部的信息差，降低沟通成本、提升沟通效率。让各部门知道预算数据是怎样来的、实际完成数据是以哪种方式和规则统计的，形成让数据说话、以数据为准的机制，以更加理性的方式进行决策。

利用弹性预算、滚动预测等方法，弥补静态预算的不足，加强预算与业务之间的关联，建立动态管理机制。定期对预算执行情况进行跟踪和复盘，对外部环境变化及时作出反应，强化预算的可行性。

预算并不是编制完成就一劳永逸的工作，而是贯穿年度内的一个动态管理过程。在历史的基础上确定起点，根据预算目标来指明重点，中间的行进路线，则需要依据情况进行调整，这样才能发挥预算的指导作用。

PART 05

建立从上至下的预算管理机制

首先要确保企业有清晰的战略路线，这样才能确定下一年度的业务重心。发展哪些业务？取消哪些业务？是否要拓展新业务？只有确定战略方向，才能进行差异化的资源配置。可以结合波士顿矩阵来对业务进行定位：明星业务需要集中资源进行大力支持；现金牛业务维持现状，确保资金流稳定；问题业务转化思路进行调整和改善，视结果来考虑后续的投入量；瘦狗业务干脆止损，减少企业的损失。

其次，在预算编制过程中，需要更多采用零基预算的思维，摒弃历史数据中那些不合理的、被浪费的部分，重新审视企业经营所面临的内外部环境，全面收集内外部信息，这样对于预算数据的把握会更加可靠。即使参考历史数据，也要用动态思维对数据进行重置。例如企业业务的收费模式发生调整，以前按照月度收取固定费用，现在采用保底+超出的方式收费，这样的调整会对现有客户收入产生怎样的影响？

在预算管理过程中，建立统一的规则和数据口径，并将这些信息完善到相关制度中在企业内部公示。各部门都可以看到这些信息，最大程度上消除企业内部的信息差，降低沟通成本、提升沟通效率。让各部门知道预算数据是怎样来的、实际完成数据是以哪种方式和规则统计的，形成让数据说话、以数据为准的机制，以更加理性的方式进行决策。

利用弹性预算、滚动预测等方法，弥补静态预算的不足，加强预算与业务之间的关联，建立动态管理机制。定期对预算执行情况进行跟踪和复盘，对外部环境变化及时作出反应，强化预算的可行性。

预算并不是编制完成就一劳永逸的工作，而是贯穿年度内的一个动态管理过程。在历史的基础上确定起点，根据预算目标来指明重点，中间的行进路线，则需要依据情况进行调整，这样才能发挥预算的指导作用。

来源：财务管理研究